угнаться за изменением событий, на которые он
пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить,
утка уже улетела прочь.
Менеджеры
должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им
принадлежит также роль мотиваторов.
Когда
я занимал пост генерального управляющего отделения "Форд",
меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе
управления им. Альфреда П. Слоуна при Массачусетсском технологическом
институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень
талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной
программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европе
для изучения "Общего рынка", затем с той же целью неделю на
Уолл-стрит, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг вечером студенты
встречались с приглашенным представителем мира бизнеса или
промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой
встрече, я был польщен, но в то же время несколько встревожен. "Не
волнуйтесь,- сказали мне.- Студенты соберутся после обеда в комнате
отдыха. Вы скажете им несколько слов об автомобильном бизнесе, затем
они зададут вам несколько вопросов".
Я
кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил,
есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я
ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был
весьма удивлен, когда кто-то спросил: "Сколько людей работает в
отделении "Форд"? "Около одиннадцати тысяч",-
ответил я. "Хорошо,- сказал он,- сегодня и завтра, то есть
два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие
побуждает отлично трудиться эти одиннадцать тысяч человек?"
Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого
молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление
представляет собой не что иное, как настраивание других людей на
труд.
Разумеется,
я не мог знать но именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у
меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных
докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться.
Единственный
способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с
ними. Хотя и средней школе я и участвовал и дискуссионном клубе,
выступать перед публикой я побаивался. Первые несколько лет моей
трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе.
Но
все это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в
Институте Карнеги. Меня тогда только назначили в компании "Форд"
руководителем отдела производственного обучения по разделу грузовых
машин. Компания создала при этом институте группу из своих менеджеров
для обучения их приемам ораторского искусства.
Курс
начался с обучения искусству держаться перед публикой непринужденно.
Есть люди - и я отношусь к их числу,- которые способны целый день
говорить, когда их слушают один или два человека, но выступление
перед большой группой приводит их в состояние нервозности. Помню, что
одно из упражнений заключалось в том, чтобы в течение двух минут
говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном, например о
буддийском веровании "дзэн". Можно было начать с заявления,
что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось для
заполнения установленного времени продолжать выступление, то вскоре
обнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть
что-нибудь. Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед
слушателями. Мы усвоили некоторые основные приемы публичных
выступлений, которые я до сих пор применяю на деле. Например, вы
хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что
аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому
начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем
скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я
никогда не отступал от этого бесспорного правила.
|